مهندسی مجدد

هر سازمان یا شرکت، یک نهاد اجتماعی است که مبتنی بر هدف بوده و دارای سیستم‌های فعال و هماهنگ است و با محیط خارجی ارتباط دارد. در گذشته، هنگامی که محیط نسبتاً باثبات بود بیشتر سازمان‌ها برای بهره‌برداری از فرصت‌های پیش‌آمده به تغییرات تدریجی و اندک اکتفا می‌کردند؛ اما با گذشت زمان، در سراسر دنیا سازمان‌ها دریافته‌اند که تنها تغییرات تدریجی راهگشای مشکلات کنونی آنان نیست و گاهی برای بقای سازمان لازم است تغییراتی به صورتی اساسی و زیربنایی در سازمان ایجاد شود. امروزه در سراسر دنیا این تغییرات انقلابی را با نام مهندسی مجدد می‌شناسند؛ مهندسی مجدد (BPR) روندی است که در آن وظیفه‌های فعلی سازمان جای خود را با فرایندهای اصلی کسب‌وکار عوض کرده و بنابراین، سازمان از حالت وظیفه‌گرایی به سوی فرایندمحوری حرکت می‌کند. همین امر موجب سرعت بخشیدن به روند کسب‌وکار و کاهش هزینه‌ها و در نتیجه رقابتی‌تر شدن سازمان می‌گردد. در رویکرد مهندسی مجدد، روش انجام کار در دوره تولید انبوه و سلسله مراتب سازمانی گذشته جهت استانداردسازی از اهمیت می‌افتند. اساس مهندسی مجدد بر بررسی‌های مرحله‌ای و حذف مقررات کهنه و تصورات بنیادینی استوار است که زمینه‌ساز عملکرد کسب‌وکار کنونی‌اند. اکثر شرکت‌ها انباشته از مقررات نانوشته‌ای هستند که از دهه‌های پیشین برجا مانده‌اند. این مقررات بر پایه فرض‌هایی دربارهٔ فناوری، کارمندان و اهداف سازمان به‌وجود آمده‌اند که دیگر کاربردی ندارند. مهندسی مجدد عبارت است از بازاندیشی بنیادین و ریشه‌ای فرایندها برای دستیابی به پیشرفتی شگفت‌انگیز در معیارهای حساسی چون کیفیت و سرعت خدمات. سازمان‌های تازه، شرکت‌هایی خواهند بود که به‌طور مشخص برای بهره‌برداری در جهان امروز و فردا طراحی می‌شوند و نهادهایی نیستند که از یک دوران اولیه و باشکوه که ربطی به امروز ندارند انتقال یابند. در مهندسی مجدد اعتقاد بر این است که مهندسی مجدد را نمی‌توان با گام‌های کوچک و محتاط به اجرا درآورد. این قضیه همان قضیه صفر یا یک است؛ به عبارت دیگر یا تغییری تحقق نیابد یا در صورت تحقق از ریشه و بنیان تغییر حاصل گردد. مهندسی مجدد به این معنا نیست که آنچه را که از پیش وجود دارد ترمیم کنیم یا تغییراتی اضافی بدهیم و ساختارهای اصلی را دست نخورده باقی بگذاریم؛ مهندسی مجدد یعنی از نقطه صفر شروع کردن، یعنی به کنار نهادن روش‌های قدیمی و به کار گرفتن نگاه نو. مهندسی مجدد در پی اصلاحات جزئی و وصله‌کاری وضعیت موجود یا دگرگونی‌های گسترشی که ساختار و معماری اصلی سازمان را دست‌نخورده باقی می‌گذارد، نیست. مهندسی مجدد در پی آن نیست که نظام موجود را بهبود بخشیده و نتیجه کار را بهتر کند. مهندسی مجدد به معنای ترک کردن روش‌های کهنه و دستیابی به روش‌های تازه‌ای است که برای تولید کالاها و خدمات شرکت و انتقال ارزش به مشتری لازم هستند. مهندسی مجدد را با نام‌های متفاوتی می‌توان شناخت، نام‌هایی مانند طراحی مجدد فرایندهای اصلی (کالپان و مورداک)، نوآوری فرایندی (داونپورت)، طراحی مجدد فرایندهای کسب‌وکار (داونپورت و شورت، ابلنسکی)، مهندسی مجدد سازمان (لوونتال، هامر و چمپی)، طراحی مجدد ریشه‌ای (جوهاتسون) و معماری مجدد سازمان (تالوار) همگی از نام‌هایی هستند که مقوله مهندسی مجدد را معرفی کرده‌اند. پس چنانچه از ما خواسته شود تعریف کوتاهی از مهندسی مجدد به عمل آوریم پاسخ می‌دهیم: همه چیز را از نو آغاز کردن.

مهندسی مجدد فرایندهای کاری BPR) Business process re-engineering)

مهندسی مجدد به معنی آغازی دوباره، از نو متولد شدن، از نو شروع کردن است. مهندسی مجدد یعنی دگرگون سازی، دگرگونی در ذهن، طرز فکر و نگرش مدیران و کارکنان، در فرهنگ و نظام ارزشی، در فرایندها و پردازش‌ها، در ساختار و سازماندهی، و در روش استفاده از تکنولوژی اطلاعات و ارتباطات در سازمان‌ها است. در مهندسی مجدد، طراحی ریشه ای فرایندها، تشکیلات، و فرهنگ یک شرکت برای دستیابی به جهش‌هایی خارق‌العاده در عملکرد آن شرکت صورت می‌گیرد و به کنار نهادن شیوه‌های قدیمی و سنتی و نگرشی جدید به کار برای به وجود آوردن محصول یا خدمتی مناسب و نیز ارزش دادن به مشتری مد نظر است. در مهندسی مجدد، هدف دستیابی به نیازهای امروزی همچون کیفیت برتر، خدمات، انعطاف‌پذیری و هزینه پایین است و در نتیجه باید فرایندها را ساده نمود. تعاریف فوق نشان می‌دهند که مهندسی مجدد معمولاً در کل پیکره یک سازمان یا شرکت صورت می‌پذیرد و اقدام به آن تنها در یک بخش سازمان را نمی‌توان نام مهندسی مجدد نامید، اگر چه می‌توان فرایندهای کاری مختلف یک زیر مجموعه را نیز مهندسی مجدد نمود اما، شاید اعمال نمودن این بحث مدیریتی در تمام آن مجموعه با توجه به چالش‌های پیش رو، لازم باشد. عصر حاضر به گونه‌ای است که در معرض تغییرات سریع و مداوم قرار دارد و این تغییرات بر رفتار و نیازهای مشتریان نیز اثر می‌گذارد بنابراین، سازمان‌ها نیز لازم است که این تغییرات را و اثر آن را بر مشتری تجزیه و تحلیل کرده، و در فرایند فعالیت‌های خود اعمال نمایند.

ما مزیت رقابتی را به عنوان قابلیت یک شرکت در عملکرد بهتر نسبت به صنعتی که در آن کار می‌کند تعریف می‌نماییم. مشتریان کالا و خدماتی را می‌خواهند که بهتر و ارزان‌تر باشد و سریع تر به دستشان برسد (میلر و الکس، ۱۹۹۸، ص۲۲). مزیت رقابتی ویژگی‌ها و قابلیت‌هایی است که یک سازمان را قادر به حفظ و ارتقاء موقعیت رقابتی اش می‌نماید (شیرمحمدی، یزدان). مزیت رقابتی ویژگی‌ها یا ابعاد هر شرکتی است که آن را قادر به ارائه خدمات بهتر به مشتریان (ارزش بهتر) می‌سازد (ما، ۱۹۹۹، ص۷۰۹–۷۱۸). مراکز تحقیق و توسعه مراکزی هستند که دانش جدیدی را دربارهٔ کالاها، فرایندها، و خدمات می‌یابند و سپس آن را برای ایجاد یا بهبود کالاها، فرایندها، و خدمات جدید در جهت برآورده کردن نیازهای بازار بکار می‌گیرند. امروزه در کشور بدنه دولت در حال کوچک شدن است و نیز از تعداد سازمان‌های دولتی کاسته و به همان اندازه به بخش‌های خصوصی واگذار می‌شوند. سازمان‌های خصوصی معمولاً دارای مراکز تحقیق و توسعه هستند. در کل می‌توان این گونه بیان کرد که هرگاه انجام اصلاحاتی کلی و اساسی در یک مجموعه مورد نیاز باشد، این اصلاحات اساسی در قالب یک مسئله با عنوان مهندسی مجدد قابل اعمال است. زیرا در مهندسی مجدد همه اهداف و دیدگاه‌ها و نیز چشم‌اندازهای یک فرایند کاری مدنظر قرار می‌گیرد بنابراین، با مهندسی، مشکلات و اولویت‌های ذهنی همه افراد درگیر یک مجموعه از تمامی جوانب مورد بررسی قرار می‌گیرد و به همه آن‌ها پاسخ مناسب داده می‌شود.

تاریخچه مهندسی مجدد

پیش‌زمینه مهندسی مجدد طرح مطالعاتی مدیریت در دهه نود دانشگاه انستیتوی تکنولوژی ماساچوست (MIT) است. مایکل همر نخستین نظریه‌پردازی است که مفهوم مهندسی مجدد را مطرح کرد؛ او با مقاله اتوماسیون کارساز نیست، فعالیت‌های زاید را حذف کنید، در مجله Harvard Business Review در سال ۱۹۹۱، مهندسی مجدد را به جهان دانش مدیریت معرفی کرد. سپس کتاب مهندسی مجدد، منشور انقلاب سازمانی را با کمک جیمز چمپی در سال ۱۹۹۳ نوشت و مهندسی مجدد را در قالب یک تئوری تشریح کرد. مباحث بسیاری پیش از سال ۱۹۹۱ در خصوص بازسازی سازمان و مدیریت مطرح بود؛ بهبود سازمان مدیریت، مدیریت تغییر، مدیریت کیفیت فراگیر، نوآوری و… که مدیران و نظریه‌پردازان مدیریت را به خود مشغول کرده بود؛ اما آنچه که مهندسی مجدد را از سایر متدهای مدیریتی پیش از خود متمایز ساخت و آن را به عنوان یک تئوری انقلابی در سازمان‌ها و مباحث مدیریتی مطرح می‌کند شیوه بدیع مهندسی مجدد بود که براساس بررسی و اصلاح فرایندطرح‌ریزی می‌شد.

ویژگی‌ها و مزایای مهندسی مجدد

یکپارچگی مشاغل

اساسی‌ترین وجه مشترکی که در اثر مهندسی مجدد پیدا می‌شود حذف خط مونتاژ است. بسیاری از مشاغل و وظایف مشخص گذشته در هم ادغام و یکی می‌شوند. در همه سازمان‌هایی که به مهندسی مجدد دست می‌زنند وظایف جداگانه خدمت به مشتری، در یک پست گرد آمده و مسئول مشخصی در آن مشغول به کار می‌شود.

کارمندمحوری

شرکت‌هایی که مهندسی مجدد را بکار بسته‌اند فرایندهای کار را نه تنها به صورت افقی بلکه به صورت عمودی به یکدیگر فشرده‌اند. فشردگی عمودی ساختار شرکت بدین معنی که کارکنان شرکت، دیگر نیاز ندارند تا مانند گذشته برای کسب تکلیف همواره به سوی بالای هرم مدیریت بنگرند. اینک فرایند کار در دستیابی به تأخیر کمتر، هزینه کمتر، پاسخ‌گویی بهتر و سریعتر به مشتری و تواناتر شدن کارکنان در انجام مسئولیت‌هاشان خلاصه می‌شود.

جریان طبیعی فرایندها

مهندسی مجدد سبب می‌شود تا روند طبیعی پیشرفت کار، جایگزین دستورهای ساختگی و از پیش‌نهاده، شود. این امر موجب می‌گردد که چندین مرحله هم‌زمان با هم پیش روند؛ همچنین زمان‌های تلف شده میان پایان یک مرحله و آغاز مرحله بعد حذف می‌گردد.

ارجاع منطقی امور

ویژگی مهندسی مجدد عبور کار از مرزهای سازمانی است، در سازمان‌های سنتی، انجام کار بر عهده متخصصان سازمان است اما در مهندسی مجدد ارتباط بین فرایند و سازمان‌ها کاملاً دگرگون می‌شود.

کاهش بازرسی و کنترل

مهندسی مجدد به جای کنترل دقیق کارهای در حال اجرا به بازرسی نهایی پرداخته و موارد جزئی را نادیده می‌گیرد. این نظام بازرسی و کنترل بیش از پیش‌گیری از تخلفات، با کاستن شگفت‌آور هزینه، به هدف نهایی کنترل کمک می‌نماید.

کاهش موارد اختلاف

یکی دیگر از امتیازهای مهندسی مجدد، کاستن از موارد حل اختلاف است؛ در این فرایند، تماس‌ها و دریافت اسناد گوناگون از بیرون به کمترین اندازه می‌رسد و در نتیجه امکان ایجاد اختلاف و برخورد کمتر می‌شود.

امکان ایجاد تمرکز و تمرکززدایی

شرکت‌هایی که به مهندسی مجدد سازمان دست زده‌اند، توان ترکیب و بهره‌گیری از امتیازهای تمرکز و عدم‌تمرکز به صورت هم‌زمان در یک فرایند را یافته‌اند. فناوری اطلاعات به شرکت‌ها این امکان را داده‌است تا واحدهای مختلف، همانند سازمان‌های کاملاً مستقل عمل نمایند؛ در حالی که در همان حال، داشتن پایگاه کامپیوتری که حاوی همه اطلاعات موجود در شرکت است مزایای سازمان‌های متمرکز را نیز برای سازمان به ارمغان می‌آورد.

ارتقا و تقویت سرمایه‌های سازمانی

براساس نظر زارعی؛ چاقویی و قپانچی (۲۰۱۴)، حاکمیت نگاه فرایندی و مهندسی مجدد فرایندها در سازمان با ایجاد بستر لازم برای افزایش ارتباطات سازمانی، باعث تقویت سرمایه‌های غیرملموس سازمانی به ویژه سرمایه اجتماعی در سازمان خواهد شد.

انواع تغییرات ناشی از پیاده‌سازی مهندسی مجدد

با اجرای مهندسی مجدد در سازمان، تغییراتی ریشه‌ای، اصولی و چشمگیر پدید خواهد آمد. در این گام به ذکر انواع ممکن برای این تغییرات می‌پردازیم:

تغییرات واحدهای کاری از قسمت‌های اجرایی به گروه‌های فرایندی

شرکت‌هایی که مهندسی مجدد می‌کنند، عملاً کاری را که آدام اسمیت سال‌ها پیش به اجزای کوچک تقسیم کرده بود دوباره به یکدیگر پیوند می‌دهند. هنگامی که آنان مجدداً به یکدیگر می‌پیوندند، آنان را گروه فرایندی نام می‌دهیم. به عبارت دیگر گروه فرایندی واحدی است که به‌طور طبیعی در کنار هم قرار می‌گیرند تا یک کار کامل یعنی یک فرایند را اجرا کنند.

تغییرات مشاغل از وظایف ساده به کار چندبعدی

اشخاصی که در گروه‌های فرایندی کار می‌کنند کارشان را با مشاغلی که به آن‌ها خو گرفته بودند متفاوت می‌بینند. مهندسی مجدد کار زاید را حذف می‌کند. بیشتر کارهای مربوط به بازرسی، انتظار، رفع مغایرت، پیگیری و نظارت یعنی کارهای غیرمولدی که به خاطر مرزهای موجود در سازمان و به منظور جبران ناشی از تقسیم فرایند وجود دارد، از طریق مهندسی مجدد حذف می‌شود؛ این به معنای آن است که اشخاص وقت بیشتری را صرف کار واقعی می‌کنند. پس از مهندسی مجدد کار رضایت‌بخش‌تر می‌شود، چرا که کارگران از کار خود به احساس بزرگتری دست می‌یابند و آن احساس تکمیل و پایان انجام کار است.

تغییرات مربوط به نقش‌های شخص، از شخص تحت‌نظارت به شخص صاحب‌اختیار

شرکت‌هایی که مهندسی مجدد شده‌اند کارکنانی را که بتوانند از مقررات تبعیت کنند نمی‌خواهند، آن‌ها کسانی را می‌خواهند که مقررات متعلق به خودشان را به وجود آورند.

تغییرات مربوط به آمادگی برای کار از آموزش به تحصیلات رسمی

اگر کار در فرایند مهندسی مجدد شده ایجاب نماید که افراد از مقررات تبعیت نکنند، آن وقت کارکنان نیاز به تحصیلات کافی دارند تا اینکه بتوانند تشخیص دهند کار درست چیست؛ آموزش، مهارت‌ها و شایستگی‌ها را افزایش می‌دهد و به کارکنان چگونگی یک کار را می‌آموزد؛ تحصیلات بصیرت و درک آنان را بالا می‌برد و چرایی کار را تعلیم می‌دهد.

تغییرات معیارهای عملکرد و پرداخت دستمزد از فعالیت به نتیجه فعالیت

پرداخت به کارکنان بر اساس سمت یا تجربه در سازمان مغایر با اصول مهندسی مجدد است؛ پرداخت می‌باید با توجه به نتیجه فعالیت باشد.

تغییرات ملاک ترفیع از عملکرد به توانایی

تصور متعارف این است که اگر عنصری شیمی‌دان خوبی به‌شمار می‌رود، برای شیمیدان‌ها مدیر خوبی نیز خواهد بود؛ این‌گونه تصورات اغلب اشتباه از آب درمی‌آیند و می‌توانند مدیری نالایق را نصیب شرکت نمایند.

تغییرات در مدیران، از سرپرست به مربی

گروه‌های فرایندی که شامل یک یا چند نفر هستند نیازی به رئیس ندارند؛ آنان به مربی نیاز دارند. گروه‌ها از مربیان خویش خواهان اندرز هستند؛ مربیان به گروه‌ها کمک می‌کنند تا مسائل را حل کنند.

تغییرات ساختار سازمانی از سلسله‌مراتبی به مسطح

در شرکت‌هایی که مهندسی مجدد کرده‌اند ساختار سازمانی آنچنان موضوع مهمی نیست؛ کار در اطراف فرایندها و گروه‌هایی سازمان می‌یابد که آن را انجام می‌دهند. کارکنان با هرکسی که نیاز داشته باشند ارتباط برقرار می‌کنند؛ کنترل به افرادی واگذار می‌شود که فرایند را اجرا می‌نمایند.

دلایل رویکرد سازمان‌ها به مهندسی مجدد

امروزه مهندسی مجدد به یکی از داغترین بحث‌های مدیریتی تبدیل شده‌است. کارشناسان مهندسی مجدد را به عنوان کشتی نجات برای سازمان‌های در حال نابودی و غرق شدن می‌دانند، اما به راستی چرا مهندسی مجدد؟ با ایجاد بهبود در فرایندها می‌توان در کوتاه‌مدت سازمان را نجات داده و جایگاه قابل قبولی برای سازمان ایجاد کرد اما چنانچه سازمان برای بلندمدت خود اهدافی دارد می‌بایست جایگاه خود را به کلاس جهانی برساند و این امر جز از طریق مهندسی مجدد فرایندها حاصل نخواهد شد.

عوامل خارجی

با مشاهده سطح رقابت افزایشی در بازارهای جهانی نیاز به نوآوری در سازمان بیشتر ملموس می‌شود تا سازمان بتواند خدمات یا محصولات با استانداردهای جهانی و قابل رقابت تولید کند؛ بنابراین، افزایش دانش و همچنین هماهنگی بین فرایندهای سازمان از بزرگترین چالش‌های سازمان‌های امروزی به‌شمار می‌رود. مهندسی مجدد می‌تواند به عنوان ابزاری جهت بهبود شگرف در عملکرد به کار رود. رشد فناوری اطلاعات نیز به عنوان یکی دیگر از عوامل انتخاب مهندسی مجدد سازمان‌ها به حساب می‌آید. امروزه تقریباً هر وظیفه‌ای در سازمان به نحوی با فناوری اطلاعات سروکار دارد. رشد روزافزون فناوری اطلاعات به گونه‌ای است که می‌تواند به عنوان عاملتسهیل‌کننده جهت توسعه شکل جدید سازمان و معماری آن باشد. تغییرات سریع فناوری اطلاعات، سازمان‌ها را وادار می‌کند تا بروز باشند و ارتباطات را سریعتر و مطلوبتر به انجام رسانند. شرایط متغیر و غیرقابل پیش‌بینی در محیط بازار، زندگی اجتماعی، امور فنی و سازمانی، تغییرات اقتصادی، مقررات و قواعد جدید از دیگر عوامل انتخاب مهندسی مجدد توسط سازمان‌ها هستند.

عوامل یا پیشرانه‌های خارجی انتخاب مهندسی مجدد
  1. افزایش سطح رقابت در بازارهای جهانی.
  2. تغییرات نیاز مشتریان.
  3. افزایش سطح انتظارات مشتریان.
  4. پیشرفت‌های حاصل‌شده در فناوری اطلاعات.
  5. محیط متغیر و نامطمئن امروزی.

عوامل داخلی

عوامل داخلی نیز می‌توانند از علت‌های انتخاب مهندسی مجدد برای سازمان‌ها به‌شمار روند. تغییر در استراتژی‌های سازمان می‌تواند به عنوان عاملی جهت تحریک سازمان‌ها در انتخاب مهندسی مجدد برای ادامه مسیر باشد. تغییرات در ساختار سازمانی نیز ممکن است ضرورت ایجاد تغییرات در فرایندها را ملموس‌تر سازد. یک مثال دیگر از عوامل داخلی می‌تواند ضرورت ساده‌سازی امور به‌شمار رود. ساده‌سازی می‌تواند در مواردی چون سطوح عملکرد بهتر، زیر ذره‌بین بردن موارد عدم کارایی و کاهش پیچیدگی کاربرد داشته باشد. تغییرات موردنظر در فرایندها، روش‌ها، مهارت‌ها و رفتارها نیز می‌توانند به عنوان عوامل داخلی در انتخاب مهندسی مجدد به‌شمار روند.

به‌طور خلاصه عوامل یا پیشرانه‌های داخلی مهندسی مجدد عبارتند از
  1. تغییر در استراتژی‌های سازمان.
  2. تغییر ساختار سازمانی.
  3. ضرورت ساده‌سازی.
  4. تغییر در فرایندها، روش‌ها، مهارت‌ها و رفتارها.

تفاوت‌های طراحی مجدد و مهندسی مجدد

واژه‌های طراحی مجدد(Redesign) و مهندسی مجدد (Reengineering) گاهی اوقات به‌جای یکدیگر بکار می‌روند؛ اگرچه نتایج موردنظر این دو ظاهراً یکسان به نظر می‌رسند اما این دو واژه تفاوت زیادی با یکدیگر دارند؛ فرایند طراحی مجدد روشی سیستماتیک است که درصدد تسهیل و ساده کردن فرایندهای فعلی شرکت است در حالیکه مهندسی مجدد فرایندهای جدیدی ایجاد می‌نماید و باعث تغییرات ریشه‌ای و نوآورانه در شیوه‌های کسب‌وکار می‌گردد. کارشناسان معتقدند که طراحی مجدد فرایند هنگامی اتفاق افتاده‌است که تقریباً ده الی بیست درصد جریان کار تغییر یابد و مهندسی مجدد هنگامی اتفاق افتاده‌است که هفتاد الی صد درصد فرایندهای کار تغییر یافته باشند.

مهندسی مجدد فرایند
  • تغییر ناگهانی و ریشه‌ای
  • کار به‌صورت بنیادی مجدداً ساختار می‌یابد
  • قوانین را می‌شکند.
  • فرایند جدید ایجاد می‌شود
  • عمدتاً به تکنولوژی وابسته است.
  • نوعاً مزایای آن زیاد است.
  • درصد ریسک آن بالاست.
  • کاهش هزینه‌ها در آن زیاد است.

طراحی مجدد فرایند
  • پیشرفت‌های تدریجی
  • ممکن است شامل اصلاح کار گردد
  • قوانین را اصلاح می‌کند.
  • فرایند فعلی را تسهیل می‌کند.
  • ممکن است به تکنولوژی وابسته باشد.
  • نوعاً مزایای آن کم است.
  • درصد ریسک آن کم یا متوسط است.
  • کاهش هزینه‌ها در آن کم تا متوسط است.

نقش فناوری اطلاعات در مهندسی مجدد

شرکتی که نتواند دیدگاه خود را در مورد تکنولوژی دگرگون کند توان دست زدن به مهندسی مجدد کسب‌وکار خود را نیز نخواهد داشت وضع شرکت‌هایی هم که تکنولوژی اطلاعات را برابر با خود کار کردن دانسته یا نخست در پی شناخت مشکل و سپس یافتن تکنولوژی لازم برای حل آن هستند نیز چنین است. بهره‌گیری از فناوری اطلاعات به عنوان دستیار و آسان‌کننده کار یکی از نیازهای اساسی مهندسی مجدد است. تفکر عینی یعنی تعریف مسئله و سپس یافتن یک یا چند راه‌حل، برای بیشتر مدیران ارشد آسان است ولی بکارگیری فناوری اطلاعات در روند مهندسی مجدد، نیازمند تفکر استنتاجی است؛ بدین معنی که نخست یک عامل نیرومند و سازنده را پیدا کنیم و سپس به جستجوی مسئله‌هایی بپردازیم که عامل یاد شده توانایی حل آن‌ها را دارد. اشتباه بزرگ بیشتر شرکت‌ها این است که فناوری را با دید فرایند موجود خود می‌نگرند. آن‌ها از خود می‌پرسند: چگونه می‌توانیم از توانایی‌های یک تکنولوژی تازه برای پیشبرد، بالا بردن و بهتر کردن آنچه اکنون انجام می‌دهیم استفاده کنیم؟ در حالیکه باید چنین پرسشی را طرح نمایند که چگونه می‌توانیم فناوری را به کار گیریم تا آنچه را اکنون در توانمان نیست انجام دهیم؟ مهندسی مجدد، در پی نوآوریست؛ این فرایند می‌خواهد با دستیابی به آخرین یافته‌های تکنولوژی به هدف‌های کاملاً تازه‌ای برسد. یکی از دشوارترین بخش‌های مهندسی مجدد، تشخیص توانمندی‌های نو و بی‌سابقه تکنولوژی به جای بهره‌گیری از توانایی‌های شناخته شده آن است. خریداری تکنولوژی موجود کاری چندان برجسته نیست بلکه باید جنبه‌های نهفته و خلاقیت‌های تازه را کشفو استفاده کرد. پایگاه‌های اطلاعاتی نوین، امکان دسترسی به آگاهی‌هایی را که در گذشته ویژه مدیریت بود برای همه کارکنان فراهم کرده‌است؛ دسترسی به اطلاعات همراه با ابزارتجزیه‌وتحلیل و نمونه‌سازی که کار با آن‌ها بسیار آسان طراحی شده‌است توانایی‌های گسترده‌ای برای تصمیم‌گیری به کارکنان می‌رساند. در مهندسی مجدد باید دانست که تکیه بر تکنولوژی به تنهایی کافی نبوده و لازم است تا از دانسته‌ها بسوی ناشناخته‌ها شتافت.

افرادی که اجرای مهندسی مجدد را بر عهده دارند
  1. راهبر:این فرد مجوز لازم را داده و انجام مهندسی مجدد را ممکن می‌سازد. وی از مقامات ارشد شرکت است که اختیار زیر و رو کردن سازمان را دارد و تا حدی بر کارکنان نفوذ دارد که می‌تواند آن‌ها را به پذیرش آثار ویرانگر تشکیلات کنونی و در نتیجه اشتیاق به مهندسی مجدد فرایندها فرا خواند. نقش آغازین راهبر الهام‌بخشی و انگیزش است؛ رهبر همچنین باید محیط انجام مهندسی مجدد را آماده نماید. رهبر مناسب تنها به اعتبار سمت اداری انتخاب نمی‌شود بلکه از نظر شخصیتی نیز باید آینده‌نگر، پرتحرک و هوشمند باشد؛ فردی محافظه کار نمی‌تواند به چنین دگرگونی‌هایی دل داده و از آن‌ها پشتیبانی کند.
  2. ناظر:به نوعی مسئول انجام مهندسی مجدد در فرایند محسوب شده و بایستی از مدیران ارشد ودارای احترام و نفوذ در شرکت باشد. در حالیکه کار رهبر به راه‌انداختن کلی مهندسی مجدد است وظیفه ناظر نیز اجرای جزئی و دقیق برنامه در یک بخش معین است. اگر چه ناظر مجری مستقیم فعالیت‌ها نبوده بلکه ناظر اجرای آنهاست اما با کامل شدن طرح مهندسی مجدد، وظیفه ناظر پایان نمی‌یابد. در سازمان‌های فرایندگرا، به جای وظیفه‌ها و عوامل جغرافیایی، فرایند پایه سازماندهی و تشکیلات است؛ بنابراین همواره یک ناظر لازم است تا فرایند را زیر نظر داشته و اجرای درست آن را سرپرستی کند.
  3. تیم مهندسی مجدد:کار واقعی مهندسی مجدد و بار سنگین آن بر دوش اعضای این تیم است. هر تیم تنهامسوولیت یک فرایند را در یک زمان بر عهده می‌گیرد. در تشکیل این تیم دو گروه افراد درونی و بیرونی حضور دارند. افراد درونی کسانی هستند که وظایف موجود درون فرایند را عهده‌دار بوده و با آن‌ها آشنایی دارند؛ آن‌ها از یک سو به تیم کمک می‌نمایند تا مسیر جریان را پیگیری نموده و مشکلات و راه‌بندهای آن را تشخیص دهند و از سوی دیگر ممکن است دربازاندیشی و یافتن راه‌های تازه کمک کنند. افراد درونی به تنهایی نمی‌توانند به مهندسی مجدد یک فرایند بپردازند بلکه دیدگاه آن‌ها محدود به فرایندی است که تا اندازه‌ای با آن آشنایند و نمی‌توانند ارتباط این فرایند با کل سازمان را ارزیابی کنند؛ اما افراد بیرونی یا خارجی در عملکرد و کار جاری تیم مشارکت ندارند و بنابراین می‌توانند دیدگاه گسترده‌تر و هدف‌های عالیتری برای آن داشته باشند. در شرکت‌هایی که برای نخستین بار به مهندسی مجدد دست می‌زنند، بهتر است که این افراد از خارج سازمان باشند.

متدولوژی‌های گوناگون مهندسی مجدد

از آنجا که نظریه مهندسی مجدد، نظریه نسبتاً جدیدی برای بهبود کسب‌وکار است، روش‌ها و رویکردهای آن همچنان در حال توسعه‌اند و از آنجا که کاربرد مفاهیم مهندسی مجدد می‌تواند فرم‌های مختلفی به خود بگیرد، متدولوژی‌های آن نیز از یکدیگر متمایز اند، زیرا تأکید بر روی برخی فاکتورها در یک پروژه مهندسی مجدد تا پروژه دیگر فرق خواهد داشت. رویکردها و متدولوژی‌های متفاوتی توسط محققان برای مهندسی مجدد ارائه شده‌است که می‌توان دسته‌بندی‌های مختلفی برای آن‌ها در نظر گرفت. یک روش برای دسته‌بندی پروژه‌های مهندسی مجدد، چگونگی تأکید و تمرکز آن‌ها بر روی فاکتورهایی از قبیل فناوری اطلاعات، استراتژی، مدیریت کیفیت، عملیات و منابع انسانی است. یک روش دیگر، چگونگی نگرش متدولوژی‌ها به ماهیت ابداعی مهندسی مجدد و ذاتی‌بودن آن است؛ به عنوان مثال هامر و چمپی درجه وابستگی مهندسی مجدد به خلاقیت، ابداع و تفکر نو را بسیار بیشتر از وابستگی به تجربیات جاری و گذشته می‌دانند؛ چنان‌که معتقدند برای مهندسی مجدد، سازمان می‌بایست با یک صفحه سفید آغازی دوباره داشته باشد. با چنین نگاهی تعریف یک رویکرد ساخت‌یافته برای مهندسی مجدد غیرممکن است. از طرف دیگر افرادی چون داونپورت، شورت، هاریسون و فیوری معتقد به تعریف چارچوبی مشخص برای مهندسی مجدد هستند و استفاده از تجربیات در مهندسی مجدد را لازم دانسته و معتقدند برای انجام پروژه مهندسی مجدد، ارائه طرح‌ها و برنامه‌های کاری به همراه آموزش و انگیزش افراد الزامی است؛ در این گام تلاش می‌شود تا بعضی متدولوژی‌های ساخت‌یافته به‌طور خلاصه شرح داده شود؛ به‌طور کلی، متدولوژی مجموعه‌ای سازمان‌یافته از روش‌ها، تکنیک‌ها و ابزارهاست که به منظور دستیابی به اهداف از پیش تعیین‌شده، توسعه یافته‌است. برای اجرای مهندسی مجدد متدولوژی‌های ساخت‌یافته بسیاری پیشنهاد شده‌است که اغلب آن‌ها اجزاء مشترکی داشته و اجرای مهندسی مجدد را به عنوان پروژه‌ای که در سازمان از بالا به پایین تعریف می‌شود نشان می‌دهند. متدولوژی‌های معروف مهندسی مجدد عبارتند از:

متدولوژی مهندسی مجدد کلین (Klein,1994)

گام‌های آن عبارتند از:

  1. آماده‌سازی: در این گام اعضای پروژه مهندسی مجدد سازماندهی و فعال می‌شوند.
  2. تشخیص: توسعه مدل‌های مشتری‌مدار برای فرایندهای کسب‌وکار.
  3. انتخاب: انتخاب فرایندها برای مهندسی مجدد و تنظیمات لازم جهت طراحی مجدد.
  4. راه حل:تعریف نیازهای فنی برای فرایندهای جدید و توسعه جزئیات برنامه اجرایی.
  5. انتقال: اجرای مهندسی مجدد.

متدولوژی مهندسی مجدد فیوری (Furey,1993)
  1. تشخیص نیازهای مشتری و تنظیم اهداف.
  2. اندازه‌گیری و نقشه‌کردن فرایندهای موجود.
  3. تجزیه‌وتحلیل فرایندهای موجود.
  4. الگوبرداری از بهترین عملکرد.
  5. طراحی فرایندهای جدید.
  6. اجرای فرایندهای باز مهندسی شده.

متدولوژی مهندسی مجدد گاهی (Guha,1993)
  1. چشم‌انداز: به تصویر کشیدن پروژه مهندسی مجدد توسط تعهد مدیریت، تشخیص، فرصت‌های مهندسی مجدد، همراستایی با استراتژی‌های کسب‌وکار و تعریف‌های لازم جهت استفاده از فناوری اطلاعات.
  2. اقدامات اولیه: سازماندهی تیم مهندسی مجدد و تنظیم اهداف عملکرد.
  3. تشخیص: مستند کردن فرایندهای موجود و تشخیص شکاف‌ها در عملکرد.
  4. آلترناتیوها: تعریف جایگزین‌ها، نمونه‌های اولیه و انتخاب زیر ساخت‌های فناوری اطلاعات.
  5. احیا و نوسازی:اجرای مهندسی مجدد و نصب مؤلفه‌های فناوری اطلاعات و تشخیص دیگر مؤلفه‌های کسب‌وکار.
  6. مانیتورینگ: تشخیص اندازه‌گیری‌های عملکرد و بهبودهای مستمر.

متدولوژی مهندسی مجدد جوهانسون (Gohansson,1993)
  1. کشف: تنظیم استراتژی‌ها و چشم‌انداز برای کسب‌وکار.
  2. طراحی مجدد:

طراحی مجدد کلیه فعالیت‌ها، مهارت‌ها و فرایندها.

  1. تحقق:تکنیک‌های مدیریت تغییر، سازماندهی تیم مهندسی مجدد، ارتباطات، اندازه‌گیری عملکرد و مدیریت تغییر.

متدولوژی مهندسی مجدد پتروزو و استپر (Stepper & Petrozzo,1994)
  1. کشف: تشخیص مسئله، تنظیم اهداف، تشخیص فرایندها برای طراحی مجدد و شکل‌دادن تیم مهندسی مجدد.
  2. جستجو و جمع‌آوری: تجزیه‌وتحلیل فرایند، مستندسازی، الگوبرداری و تشخیص نیازهای فناوری اطلاعات.
  3. نوآوری و ساخت: تفکر مجدد در خصوص فرایندها.
  4. سازماندهی مجدد، آموزش و ابزارسازی مجدد: اجرای فرایندهای جدید و آموزش فناوری نوین.

متدولوژی مهندسی مجدد داونپورت و شورت(Davenport & Short,1990)
  1. چشم‌انداز: توسعه چشم‌انداز کسب‌وکار و اهداف فرایند.
  2. تشخیص: تشخیص فرایندهایی که نیاز به طراحی مجدد دارند.
  3. درک: درک فرایندهای موجود و اندازه‌گیری آنها.
  4. تشخیص: تشخیص قابلیت‌ها و نیازسنجی‌های IT.
  5. طراحی نمونه اولیه: طراحی نمونه اولیه فرایندهای جدید.

متدولوژی مهندسی مجدد هاریسون و پرات (Harrison & Pratt,1993)
  1. انتخاب مسیر: انتخاب مسیر و تنظیم جهت برای تلاش‌های مهندسی مجدد.
  2. الگوبرداری: تجزیه‌وتحلیل فرایندهای موجود و ارزیابی فرایندها در برابر مشتریان والگوبرداری.
  3. چشم‌انداز فرایندها: خلق چشم‌انداز برای فرایندهای آینده.
  4. حل مسئله: تشخیص بهبودهای انفجاری و شناخت راه‌حل برای حالات مختلف تغییر.
  5. برنامه‌ریزی: برنامه‌ریزی جامع برای بهبود فرایندها.
  6. اجرا: اجرای برنامه‌ریزی مهندسی مجدد.
  7. بهبود مستمر: بهبود مستمر فرایندها و انعکاس اندازه‌گیری عملکرد.

متدولوژی مهندسی مجدد بارت (Barrett, 1994)
  1. دوران نهفتگی: انتخاب اعضای تیم، تشخیص بهترین فعالیت و تعریف نیازهای فناوری اطلاعات.
  2. تفکر هدفمند: تشخیص فرصت‌های بهبود و راهکارهای جایگزین طراحی مجدد فرایندها.
  3. کشف حقیقت: انتخاب روش اجرایی، انگیزش تیم و تعهد.
  4. آزمایش و یادگیری: شروع آزمایش با نمونه‌های اولیه فرایندهای پیشنهاد شده.

متدولوژی مهندسی مجدد کتینگر (Kettinger,1997)
  1. چشم‌انداز: استقرار تعهد مدیریت و چشم‌انداز؛ کشف فرصت‌های مهندسی مجدد؛ تشخیص اهرم‌های فناوری اطلاعات؛ انتخاب فرایندها برای طراحی مجدد.
  2. اقدامات اولیه: اطلاع‌رسانی به عناصر سازمان؛ سازماندهی تیم مهندسی مجدد؛ برنامه‌ریزی پروژه؛ تشخیص مشتریان خارجی فرایند؛ نیازسنجی؛ تنظیم اهداف عملکرد.
  3. تشخیص: مستندکردن فرایندهای موجود؛ تجزیه‌وتحلیل فرایندهای مجدد.
  4. طراحی مجدد: تشخیص و تجزیه‌وتحلیل فرایندهای جدید؛ تهیه نمونه اولیه و طراحی جزئیات فرایندهای جدید؛ طراحی ساختار منابع انسانی؛ طراحی و تجزیه‌وتحلیل سیستم‌های اطلاعاتی.
  5. نوسازی و احیا: سازماندهی مجدد قواعد مربوط به منابع انسانی؛ اجرای مؤلفه‌های سیستم‌های اطلاعاتی؛ آموزش کاربران.
  6. ارزیابی: ارزیابی عملکرد فرایندها؛ برنامه‌های بهبود مستمر.

متدولوژی مهندسی مجدد کوپرز و لیبرند (Coopers & Lybrand,1994)
  1. تشخیص: فرایندهای فعلی مشخص می‌شوند.
  2. مدل کردن فرایندهای جاری: با مدل کردن فرایندهای جاری، نقاط قوت و ضعف آن‌ها مشخص می‌شود.
  3. انتخاب: راهکارهای جایگزین موجود جهت طراحی آزمایش شده و بهترین آن‌ها انتخاب می‌گردد.
  4. اجرا: فرایندهای طراحی‌شده به اجرا گذاشته می‌شوند.

متدولوژی مهندسی مجدد تگزاس اینسترومنت (Texas Instruments)
  1. آماده‌سازی.
  2. درک و تشخیص.
  3. طراحی مجدد.
  4. اجرا.

متدولوژی مهندسی مجدد راسمن (Ruessemann,1994)
  1. تعریف مسئله و سازماندهی آن.
  2. تجزیه‌وتحلیل فرایند، تشخیص و طراحی مجدد.
  3. اجرای فرایندهای جدید طراحی‌شده.

متدولوژی مهندسی مجدد کندور (Condore)
  1. توسعه چشم‌انداز کسب‌وکار و اهداف فرایند.
  2. درک فرایندهای موجود.
  3. تشخیص فرایندها برای طراحی مجدد.
  4. تشخیص اهرم‌های تغییر (فناوری اطلاعات).
  5. بکارگیری فرایندهای جدید.
  6. عملیاتی کردن فرایندهای جدید.
  7. ارزشیابی فرایندهای جدید.
  8. بهبود مستمر.

متدولوژی مهندسی مجدد ابلنسکی (Obolenesky,1994)
  1. بدانید که چه می‌خواهید: درک نیاز و دگرگون کردن؛ تحلیل ذینفعان کلیدی و نیازهای آنان؛ چارچوبی برای موفقیت.
  2. برنامه‌ریزی کنید: تهیه رئوس برنامه پیشنهادی؛ فرایند برنامه‌ریزی.
  3. اجرا کنید: تکنیک‌های فنی؛ تکنیک‌های فرهنگی.
  4. سنجش و ارزیابی برنامه‌ریزی دگرگونی: کنترل و بازیابی عملیات؛ کنترل نتایج.
  5. دستیابی به دگرگونی مداوم: دگرگونی در خود دگرگونی؛ کنترل نتایج.

عوامل شکست مهندسی مجدد

فاکتورهای منفی که زمینه ناکامی مهندسی مجدد خواهند شد؛

  • کوشش برای اصلاح یک فرایند به جای دگرگون کردن آن؛ روش‌های توسعه‌ای همواره مطلوب بوده و کمتر با مخالفت روبه‌رو می‌شوند ولی از سوی دیگر مطمئن‌ترین راه برای شکست در مهندسی مجدد هستند.
  • بی‌توجهی به فرایندها.
  • بی‌اعتنایی به ارزش‌ها و اعتقادات کارکنان.
  • به نتایج مختصر راضی شدن. تجربه نشان داده‌است که اصلاحات مقطعی در دراز مدت بی‌تاثیر و حتی مخرب هستند.
  • زود تسلیم شدن.
  • فرهنگ سازمانی کنونی و گرایش‌های مدیریت، موانع آغاز مهندسی مجدد هستند.
  • انتظار به راه افتادن مهندسی مجدد از پایین سازمان؛ به دو دلیل مهندسی مجدد از پایین سازمان انجام نمی‌شود: نخست اینکه فشار مورد نیاز مهندسی مجدد باید از بالای سازمان تأمین شود، چراکه کارکنان رده پایین دیدگاه گسترده‌ای در مورد سازمان و مشکلات فرایندهای آن ندارند. دوم آنکه مدیران میانی به دلیل ترس از به خطر افتادن توانایی‌ها و نفوذ و اختیارات کنونی، دست به این‌گونه دگرگونی‌ها نمی‌زنند.
  • بکارگیری رهبری که مهندسی مجدد را نمی‌شناسد.
  • تنگ‌نظری در تخصیص منابع؛ تخصیص منابع محدود این اندیشه را نیز در کارکنان تقویت می‌کند که مهندسی مجدد مرحله‌ای گذراست.
  • کوشش به راضی نگهداشتن همگان؛ در اجرای مهندسی مجدد خیلی از واحدها منحل شده و شاید پاره‌ای از کارکنان پست خود را از دست بدهند، لذا کوشش در خشنود کردن همگان بی‌نتیجه خواهد بود.
  • عقب‌نشینی در برابر مخالفان تحولات.
  • طولانی شدن برنامه؛ مهندسی مجدد برای همه کارکنان شرکت با نگرانی همراه است. تجربه نشان می‌دهد که زمانی حدود دوازده ماه بیشترین وقتی است که سازمان باید برای طراحی یک طرح جدید و آغاز به پیاده‌سازی آن صرف نماید.

پانویس

نورافروز، علی حسین مهدی قلی‌زاده، علیرضا ایرانمنش، محمد. مجموعه مقالات همایش سراسری مراکز تحقیق و توسعه صنایع کشور/ برگزارکننده وزارت صنایع- ماهیت پژوهش و فناوری- دفتر پژوهش‌های صنعتی. تهران: مرکز آموزش و تحقیقات صنعتی ایران، ۱۳۷۹. شیرمحمدی، یزدان (۱۳۸۶).

جستارهای وابسته

    منابع
    • پایان‌نامه کارشناسی ارشد رشته مدیریت جهانگردی. اثر اینترنت بر کسب مزیت رقابتی برای دفاتر خدمات مسافرتی شهر تهران. تهران: دانشکده مدیریت و حسابداری دانشگاه علامه طباطبایی.
    • مهدیقلی زاده، علیرضا. مهندسی مجدد سازمان. حسابدار، سال دوازدهم، شماره یکصد و بیست وپنجم.
    • Ma, h. (1999). Anatomy of competitive advantage: a selective framework management decision. Vol 37 pp 707–718.
    • Miller, alex (1998). Strategic management, third edition, Tennessee press, USA, p 14–22.
    • Investigating the Relationship between Business Process Orientation and Social Capital", (2014) Behrouz Zarei, Yahya Chaghouee, and Amir Hossein Ghapanchi"
    • http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1002/kpm.1427/full
    • Hammer, M. and Champy, J. 1993. Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution. Harper Business, New York City, New York.
    • Malhotra, Yogesh. "Business Process Redesign: An Overview," IEEE Engineering Management Review, vol. 26, no. 3, Fall 1998.
    This article is issued from Wikipedia. The text is licensed under Creative Commons - Attribution - Sharealike. Additional terms may apply for the media files.